Calciatori milionari, flusso di capitali, il gossip che si crea intorno al mondo ‘fatato’ del calcio. Perché dove ci sono grandi investimenti nasce l’interesse. E poi la passione del cittadino medio che viene offuscata dagli scandali basati sempre sul denaro che ruota intorno a questo mondo. Il calcio attrae ormai capitali in cerca di un ritorno finanziario ma come si misura il valore di un club? Perché certe società investono cifre folli per il campione del momento e come si stabilisce il valore economico dell’acquisto di Cristiano Ronaldo o Neymar? Quanto è importante uno stadio di proprietà e cosa possono fare Milan e Inter per tornare ai vertici? Perché Real Madrid e Barcelona vincono sempre? Come uscirà l’economia del pallone dal Covid-19? Quali club potranno trovarsi alle corde e chi può invece avvantaggiarsene? Quanto ne sarà ridimensionato il calciomercato? Il Fair Play Finanziario della UEFA aiuta o danneggia? Se lo chiede l’economista gelese Alessandro Giudice in un volume che analizza il calcio dal punto di vista del valore finanziario, illustrando anche attraverso casi reali, i modelli di business che conferiscono ai top club un vantaggio competitivo nell’acquisizione delle risorse, convertendolo in dominio tecnico sul terreno di gioco.
Il libro segue un’idea semplice del valore. Un’azienda, un business (o qualsiasi attività economica) merita di esistere se è capace di produrre più risorse di quelle che consuma. Sembra banale ma è così. Uno spicchio di economia che lascia incollati alla Tv milioni di tifosi e che muove capitali, passati al setaccio dall’autore che descrive personaggi, situazioni storiche tenendo bene in vista i conti delle squadre.
Per svolgere qualsiasi attività economica serve un certo stock di risorse (fisiche, intangibili o semplicemente l’intelligenza e il tempo delle persone) che ha senso impiegare se l’attività produce più di quanto costi utilizzarle. In finanza, questo è il concetto di valore.
Se la disponibilità di risorse nel pianeta fosse illimitata, il valore non esisterebbe. Nulla avrebbe valore, perché ogni risorsa sarebbe liberamente disponibile senza sforzo. A costo zero. Poiché le risorse hanno invece un valore, che discende dalla loro scarsità, il costo di impiegarle in un’attività economica è rappresentato dall’utilità che se ne potrebbe alternativamente ricavare impiegandole in attività più remunerative. Questo è il concetto di costo-opportunità. Per misurare il valore di un business occorre confrontare la produttività delle risorse che esso richiede con il loro costo-opportunità.
A lungo si è creduto che il calcio potesse sfuggire a questi vincoli: non perché le risorse fossero illimitate (non lo sono mai state nella storia umana) ma perché si è sempre pensato che l’unica motivazione di quanti vi impiegassero il tempo e i capitali fosse il puro piacere personale. Che il calcio fosse dunque estraneo all’idea di valore finanziario. Per molto tempo ha funzionato così, finché l’allargamento del business su scala planetaria ha reso produttivo impiegarvi quantità di risorse ben superiori alle capacità di singoli mecenati. Le dimensioni assunte dal gioco hanno fatto in modo che divenga molto più efficace, per competere sul campo, mobilitare risorse in ordini di grandezza superiori, naturalmente mosse da aspettative differenti che il mero piacere personale o la passione sportiva.
Negli ultimi anni la figura mitologica del presidente-tifoso è diventata desueta. Nell’ecosistema sono entrati – a diverse ondate – emiri del petrolio, oligarchi russi, nuovi miliardari asiatici. Calano tuttavia prepotentemente anche investitori finanziari, che non possono rinunciare a un ritorno adeguato e che nel football impiegano capitali ingenti. Fondi internazionali di private equity, investitori americani specializzati in business sportivi, gruppi industriali dell’economia tradizionale sono stati protagonisti di importanti acquisizioni, scendendo direttamente in campo e riversandovi enormi risorse, con forte risalto mediatico.
Anche il calcio è stato violentemente scosso dall’esplosione della pandemia di Covid-19 che ha imposto, tra le misure di lockdown, l’improvvisa sospensione di tutti i campionati e la cancellazione, a tempo indeterminato, di qualsiasi evento che preveda l’assembramento di molte persone. È un fatto storico senza precedenti (non solo per il mondo del pallone) che potrebbe modificare a lungo i modelli di socializzazione e di consumo radicati nella società contemporanea. Già nell’immediato, il calcio è tra le industries più colpite dalla perdita improvvisa di fatturato e dall’impossibilità di veicolare il suo prodotto al pubblico. Trovare gli assetti organizzativi e regolamentari che meglio consentano di reagire a questa scossa tremenda è un passaggio fondamentale per preservare la sopravvivenza dell’industry.
In questo lavoro si sviluppa l’idea che un club moderno non è solo un business, ma ne contiene almeno tre, ben distinti, che coesistono e si condizionano a vicenda: la generazione tradizionale di ricavi ricorrenti (biglietteria, sponsor, diritti televisivi, merchandising), il trading di quella merce unica che sono i calciatori, la formazione di giovani talenti. Nessun club al mondo può oggi prescindere dalla scelta di una strategia vincente in tutti questi aspetti operativi della gestione aziendale e da un equilibrio efficace nel governo di tre business units tanto differenti tra loro. Si passa all’esame di alcuni casi interessanti, mantenendo sempre la ricerca del valore al centro dell’analisi.
Si studia come l’evoluzione dei contesti normativi – in particolare l’avvento del Fair Play Finanziario imposto dalla UEFA – ha modificato le scelte economiche dei club, indirizzandone le strategie. Ma si riflette anche sulla possibilità che gli attuali equilibri politici del calcio europeo possano essere messi in discussione dalle forze di mercato, che spingono per destinare quote sempre maggiori delle risorse generate dal football ai soggetti dominanti (i grandi club che pompano gli investimenti, i grandi mercati di consumo televisivo) oltre ad essere messi a dura prova, oggi, dalle conseguenze economiche del Covid-19. Si segue l’evoluzione del ruolo del tifoso: da appassionato a consumatore passivo (nell’era del calcio televisivo) ma ormai soggetto sempre più attivo, stimolato da un marketing personalizzato, nell’era emergente dell’economia digitale. Con un immenso bacino potenziale di fans distribuiti in ogni parte del mondo e un set a disposizione di strumenti per contattarli (apps, social media, canali video) raccogliendone informazioni sulle preferenze di consumo e sui comportamenti, le grandi società di calcio si sono trasformate da tempo in autentiche media companies focalizzate sempre più nel business della produzione di contenuti digitali, che potrebbe un giorno diventare fonte di ricavi autonoma in grado di oscurare i tradizionali canali di vendita del prodotto-calcio. L’evoluzione che promette già di modificare radicalmente il modello di business prevalente dei club.
Questo è un libro di finanza, contiene molti numeri ma non è solo un libro di numeri. È un libro che intende anzitutto collegare concetti e idee, cercando poi nei numeri le conferme. Perché nella finanza aziendale i numeri sono fondamentali ma – da soli – non servono a niente. La finanza di un’azienda è strettamente connessa alla sua strategia, di cui bisogna dimostrare con i dati la bontà, oppure individuarne gli elementi che non funzionano e i punti in cui la sua impostazione è migliorabile. La finanza aziendale non si mette in contrapposizione all’economia reale, come molti credono. Cerca invece di trovare una giustificazione razionale ai meccanismi competitivi, organizzativi, industriali e di funzionamento di un’azienda, dei quali essa è soltanto lo specchio più fedele.
Obiettivo dell’analisi è capire come il valore può essere identificato, misurato, estratto, trasferito in un business particolare come quello che ruota attorno al pallone.
Per chi ama il calcio e ne coltiva le emozioni più romantiche, questo libro non intende rinnegare la poesia del gioco, ma dare una guida per comprendere meccanismi che appaiono incomprensibili solo a chi non li conosce.
Alessandro F. Giudice ha 51 anni. Manager e consulente. Dopo 15 anni di investment banking a Londra, Lussemburgo e in Italia, ha ricoperto incarichi direttivi in aziende di vari settori, è CFO di una startup aerospaziale e partner della società di fractional management YourCFO.
